2.7 Типовые сложности организации работы подразделений, ответственных за цифровую трансформацию

Анализ организационных структур управления цифровой трансформацией ФОИВ позволил выявить не только особенности, перспективы развития, но и типовые сложности.
К основным проблемам в сфере цифровой трансформации, существующим в системе государственного управления, можно отнести следующие:
1
Неготовность, дефицит специалистов на рынке, отсутствие мотивации у государственных гражданских служащих:

Не хватает:

  • ИТ-специалистов в штате: разработчиков, дата-аналитиков, бизнес-аналитиков, архитекторов и др. Дефицит кадров на рынке усугубляется невысоким уровнем оплаты труда в госструктурах (сравнительный анализ уровня оплаты труда ИТ-специалистов представлен в таблице 3); по этим причинам некоторые проекты остаются нереализованными;

  • специалистов, у которых есть и ИТ-компетенции и знание предметных областей;

  • аналитиков данных и бизнес-аналитиков, глубоко знающих предметную область (и в штате, и на рынке);

  • ИТ-специалистов, способных работать в условиях госорганизации. Сотрудники органов власти находятся под гнетом текущих задач, постоянного получения новых поручений, требований НПА, требований своевременно отвечать на обращения из других ведомств и др.
Нет системы непрерывного повышения квалификации в области управления проектом, продуктом и т. д. Сотрудники зачастую не успевают осваивать новые технологии и инструменты, приобретать новые компетенции, так как погружены в текущие проекты и не должны тратить личное время на обучение.
Низкий уровень мотивации и знаний в сфере ЦТ, квалификация сотрудников, их отношение к работе (как процессу для отчетности), стабильность заработной платы (отсутствие стимулирования за участие в проектах), непонимание глобальных изменений и важности цифровизации не мотивируют к проактивности, участию в изменениях и проектах цифровой трансформации. Сотрудники не устанавливают правила, а задачи воспринимают как данность, не вникая в суть (цифровизация хаоса приводит к цифровому хаосу).
2
Нормативные и финансовые ограничения:
Низкий уровень оплаты труда, особенно для специалистов-исполнителей, не позволяет или предельно затрудняет в рамках существующих ограничений обеспечить оплату труда на уровне рынка для привлечения высококвалифицированных специалистов в сфере ИТ.
Штатное расписание не соответствует потребностям органа власти в ИТ-поддержке.
ИТ-специалистов вынужденно нанимают в подведомственные организации, где устанавливается более высокая зарплата и менее строгие ограничения регламентами (без статуса госслужащего), можно расширить штат ИТ-направления, тогда как состав ФОИВ ограничен по численности.
Нужен перевод с «языка программистов» на «язык госслужащих». Необходимы сотрудники, обладающие компетенциями, которые нужны для разработки проектных документов для госструктур.
3
Бессистемный подход к управлению цифровыми проектами:
Избыточная нагрузка и нехватка ресурсов приводят к тому, что сотрудники участвуют в 5−10 проектах параллельно, не имеют возможности работать системно, это приводит к потере времени и неравномерному выполнению работ. В понимании функционального заказчика все задачи важные и должны быть сделаны «вчера». При расстановке приоритетов возникают конфликты интересов.
Ресурсы ИТ-подразделения тратятся на решение задач отраслевых ведомств. Функционал ИТ-подразделения размывается, а трудовые ресурсы ограничены из-за выполнения функций отраслевых ведомств, иных задач. Если воспитывать у сотрудников цифрового департамента все отраслевые компетенции, он будет дублировать ФОИВ.
ИТ-функции в подведомственной организации с общим бюджетом, предусматривающим и иные задачи, например содержание санаториев, автомобильного парка, ремонт и строительство зданий и др., приводят к конфликту интересов, отвлечению времени руководителя от ИТ-задач.
Управление проектами не автоматизировано, отслеживание части или большинства процессов ведется в полуручном режиме (например, в гугл-таблицах), что усложняет коммуникации, приводит к дополнительному документообороту, потере прозрачности процессов и результатов, срыву сроков.
Не хватает ресурсов для полноценной цифровой трансформации. Деятельность ИТ-департамента в основном направлена на исправление ошибок, решение срочных и отдельных задач. Не хватает стратегии и ресурсов (временных, трудовых, компетентностных) для цифровой трансформации ФОИВ и отрасли.
Цифровизация хаоса без изменения процессов начинается тогда, когда функциональные заказчики ставят задачи, а разработчики выполняют их, не понимая процессов и важности процессного управления.
Систематизация и представление выделенных проблем призваны привлечь внимание, прежде всего руководителей ФОИВ, к необходимости пересмотреть подходы к организации работы подразделения ЦТ, а также выстроить систему взаимодействия внутри функциональных подразделений и с подведомственными организациями.
Таблица 3
Сравнительный анализ уровня оплаты труда ИТ-специалистов
Направление
Управление цифровой трансформацией
Наименование роли Коммерческий сектор Государственный сектор
Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет
1. Руководитель цифровой трансформации (CDTO) Нет данных 695 000 168 960 193 340
2. Руководитель по работе с данными (CDO) 270 000 322 500 109 579 138 397
3. Руководитель по цифровому проектированию и процессам (CTO) 247 500 332 500 151 872 152 073
4. Главный ИТ-архитектор (CА) 302 500 480 000 150 138 127 345
Направление
Управление данными
Наименование роли Коммерческий сектор Государственный сектор
Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет
5. Аналитик данных 137 500 180 000 70 844 110 002
6. Инженер данных 185 000 208 750 82 189 101 072
7. Исследователь данных (Data Scientist) 200 000 262 500 113 393 193 124
Направление
Управление процессами
Наименование роли Коммерческий сектор Государственный сектор
Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет
8. Владелец процессов 148 000 190 000 111 252 156 835
9. Процессный аналитик 125 000 160 000 82 767 107 202
Направление
Управление цифровыми проектами и продуктами
Наименование роли Коммерческий сектор Государственный сектор
Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет
10. Владелец продукта 192 500 247 500 126 365 165 585
11. Руководитель проекта 150 000 232 500 116 482 150 022
12. Администратор проекта 92 500 110 000 79 176 101 755
13. Дизайнер интерфейсов (UX, UI-дизайнер) 156 250 222 500 85 065 102 753
14. Тестировщик 162 500 174 000 57 841 83 336
15. Эксперт по клиентскому опыту (CJM-эксперт) 185 000 205 000 55 459 84 003
16. Scrum-мастер 161 250 180 000 88 641 149 003
Направление
Управление архитектурой
Наименование роли Коммерческий сектор Государственный сектор
Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет Опыт работы менее 6 лет Опыт работы более 6 лет
17. Архитектор данных 262 500 282 500 126 365 165 585
11. Руководитель проекта 150 000 232 500 115 534 182 202
18. Бизнес-архитектор 212 500 226 700 100 534 131 202
19. Системный аналитик 192 500 193 400 75 573 109 804
20. Технический писатель 97 500 107 500 53 723 63 076
Данные приведены на основе анализа портала поиска работы HeadHunter, сервиса поиска работы сервисы Superjob, сервиса поиска работы в IT-индустрии «Хабр Карьера» на 20 апреля 2020 года.
Данные приведены на основе анализа результатов опроса руководителей цифровой трансформации (CDTO) 21 федерального органа исполнительной власти и их подведомственных организаций на 20 апреля 2020 года.