2.6 Из опыта организации управления цифровой трансформацией Федеральной антимонопольной службы

Реализация проектов цифровой трансформации началась в Федеральной антимонопольной службе (ФАС) в 2017 году. С тех пор Управление по ИТ было переведено из структуры ФАС в подведомственное учреждение. Выстроена и отлажена работа с удаленными сотрудниками подразделений ФАС из регионов РФ, достигнуто опережающее выполнение планов по информатизации. Однако в работе ФАС по-прежнему существует ряд организационных вопросов, которые замедляют цифровое развитие службы.
Из числа штатных сотрудников ФАС к ИТ-направлению относится только заместитель руководителя ФАС (решает вопросы ИТ и цифровой трансформации) и заместитель начальника Управления регионального тарифного регулирования (выполняет организационные функции).
В настоящее время более половины рабочего времени заместитель руководителя ФАС, курирующий направление цифровизации, тратит на другие направления: он также руководит Управлением государственной службы, Управлением делами и Контрольно-финансовым управлением.
Все подразделения, ранее занимавшиеся ИТ, вынесены из структуры госслужбы в ФБУ «Информационно-технический центр ФАС России» (ФБУ «ИТЦ ФАС России») (рисунок 14).
Директор и два его заместителя в ФБУ «ИТЦ ФАС России» непосредственно вовлечены в работу ИТ-направления. В штате организации находятся руководители проектов, архитекторы систем, разработчики, аналитик, два исследователя данных (Data Scientist), сотрудники службы поддержки (helpdesk); также есть поддержка ИТ-инфраструктуры, группа системных администраторов, отдел защиты информации, группа разработчиков (некоторые работают удаленно в субъектах РФ) и тестировщики. ИТ-архитектор отвечает за цифровую архитектуру ФАС и управление процессами.
Для разработки всегда привлекается функциональный заказчик, его сотрудников включают в проектную команду. В зависимости от системы в роли функциональных заказчиков выступают внешние, но чаще внутренние заказчики. Иногда в проект привлекают архитекторов систем и разработчиков на аутсорсинге.
Отдел по анализу отчетности в управлении кадров несет основную нагрузку по описанию процессов. Сформированный изначально как комиссия по отчетности, он фактически перерос в комиссию по процессам.
ФБУ «ИТЦ» выполняет и иные функции, не связанные с ИТ: обучение, обслуживание автомобильного парка, ремонт и строительство, содержание санаториев и др. Эти задачи также финансируются из общего бюджета организации.

ИТ-поддержка пользователей организована следующим образом:

1
Служба поддержки:
инсорсинг — 100%. Штатные сотрудники территориальных органов ФАС в 84 субъектах РФ и отдел в Севастополе. Постоянно поддерживается связь с регионами, организованная через собственную зашифрованную сеть.
2
Колл-центр:
аутсорсинг — 100%. Сотрудники находятся в г. Калуге, работают в основном с гражданами в формате общественной приемной, подчиняются Управлению общественных связей ФАС.

Лучшие практики
1
Удаленные сотрудники для снижения расходов
Некоторые ИТ-специалисты (разработчики, тестировщики и др.) работают удаленно. Это не влияет на качество работ и процессы (формат работы отлажен) и оказывается выгоднее в финансовом плане.
2
Перенос части работ в региональные отделения
С целью снизить расходы создаются выделенные команды разработки, команды для поддержки отдельных продуктов в региональных отделениях организации. Для обеспечения коммуникаций используется видео-конференц-связь.
3
Увеличение фонда оплаты труда ФБУ «ИТЦ» за счет внебюджетных фондов
В целом недостаточное финансирование не позволяет нанять высококвалифицированных ИТ-специалистов и предложить им рыночную оплату труда. На это направляется дополнительный доход ФБУ «ИТЦ» за счет оказания услуг, переданный в фонд оплаты труда.
4
Наличие переводчиков с «языка программистов» на «язык госслужащих»
Для взаимодействия с функциональными заказчиками в организации выделены владельцы продуктов, которые обладают достаточными компетенциями для разработки бизнес-документов с использованием терминологии предметной области и постановки задач на разработку, изложенных в соответствии с техническими терминами и принципами.
5
Присутствие продуктовых команд
Для развития существующих и создания новых систем выделены продуктовые команды, в состав которых включены лица со всеми необходимыми компетенциями и которыми управляет владелец продукта. При разработке команды используют Agile-методологии, что избавляет функционального заказчика от необходимости разрабатывать объемные технические задания до начала создания системы. Кроме того, это позволило почти полностью исключить создание неиспользуемого впоследствии функционала (что очень характерно при применении водопадной методологии разработки систем). Срок выпуска изменений (Time-to-Market) сокращен с полугода как минимум до 2−4 недель.
Рисунок 14. Организационная структура ИТ-направления ФАС (по состоянию на март 2020 года)
Рисунок 14. Организационная структура ИТ-направления ФАС (по состоянию на март 2020 года)

Перспективы развития и изменения организационной структуры

Выполнение поручения по созданию структурного подразделения ЦТ затрудняется другим действующим поручением по оптимизации численности органов власти. Поддержка и эксплуатация отнимают трудовые ресурсы практически всех сотрудников (до 90%). На цифровую трансформацию (развитие) остается 10−15% ресурсов.
Планируется создание небольшого ИТ-подразделения в штате ФАС (рисунок 15). Оно определит стратегию цифровизации ФАС и поставит задачи для ФБУ «ИТЦ» и иных исполнителей, затем вместе с исполнителем выберет инструменты для выполнения этих задач. Часть задач будет поручена внешним подрядчикам.
Рядовой персонал для выполнения некоторых работ, в том числе не требующих высшего образования, целесообразно перевести во ФБУ «ИТЦ».
В планах — увеличить количество внутренних команд разработки минимум в четыре раза и продолжить создание и развитие основных систем собственными силами.
Рисунок 15. Планируемые организационные изменения ИТ-направления ФАС
Рисунок 15. Планируемые организационные изменения ИТ-направления ФАС